１％クラブ：発行書籍のご案内『この発想が会社を変える

刊行にあたって

経団連社会貢献推進委員会
委員長　武田　國男

　経団連に社会貢献を担当する委員会が設けられたのは、1990年7月のことです。私は、その三代目の委員長に、昨年5月に就任いたしました。以来、各社の社会貢献担当者の議論に参加するたびに、この活動が、日本社会の課題に対する感性を発揮しながら発展してきたものであることを実感させられております。

　振り返ってみますと、この委員会がスタートした時期は、バブル経済の崩壊、経済のグローバル化という、激動の幕開けの時期と重なっております。この激動の時代に企業経営者は、会社の活路を見い出そうと懸命の努力を傾注してまいりました。その過程で見い出した一つの解が、新しい企業価値の創造という考え方であったと思います。

　新しい企業価値は、利益というモノサシだけでは計れません。環境、地域社会、教育、人権など広範な社会的課題に、どこまで能動的に関わっていけるかというパワーも、併せて評価されるものである、ということが次第に認識されるようになってまいりました。厳しい不況下においても、各社の社会貢献活動がたゆまず継続されてきた背景には、このような認識があったのだと、いま改めて感じます。

　新しい企業価値の創造へ向けた努力は、これからも鋭意続けられていくと私は確信いたしております。それは、NPOやシンクタンクと協働し、知力、技術力、資金力、アイデアなどを互いに持ちよりながら社会を運営していく、いわゆるシビル・ソサエティの構築を目指していくことになりましょう。

　今回、私の委員会の有志各位が、真剣な議論を重ねつつまとめあげられたこの本は、そのような努力の過程の一里塚と位置づけられるものと思います。広くご一読いただき、読者の皆様方からのご意見を頂戴できますよう、心よりお願い申し上げます。

【目　次】

刊行にあたって: 武田國男　経団連社会貢献推進委員長

はじめに: 島田京子　経団連社会貢献推進委員会　社会貢献担当者懇談会座長

第I部　新しい企業価値創造の試み

第1章　事例－新しい価値を模索する社会貢献活動

１．地域への支援: アイシン精機／伊藤忠商事／住友商事／東京ガス／
トヨタ自動車／日野自動車／三菱商事／三菱地所
２．社員の社会参加支援: 朝日生命保険／コスモ石油／住友海上火災保険／
住友生命保険／東京三菱銀行／トヨタ車体／
富士ゼロックス／三菱電機／明治生命保険
３．継続は力: ＩＮＡＸ／第一生命保険／大成建設／武田薬品工業
４．専門性の活用: オムロン／花王／資生堂／東芝／東陶機器／
日本アイ・ビー・エム／日本電気／"東・西"日本電信電話
５．異なる組織とのパートナーシップ: 味の素／キッコーマン／デンソー／東京海上火災保険／
日本たばこ産業／松下電器産業／三井海上火災保険／
安田火災海上保険
６．未来社会への投資: 旭硝子／アサヒビール／キリンビール／ダイエー／
日産自動車／日本ガイシ／日本生命保険／日立製作所
７．新たなマネジメントの課題への挑戦: ソニー／リコー

第2章　解説－分類別の視点から

第II部　座談会「近未来社会における企業価値創造のビジョン」

対談に寄せるおもい＜村上龍さんへの依頼状から＞／沈もうとしている船の中で／
会社の体質を変える／文化として根づくために重要な「言葉」／
みんな「何をしていいのかわからない」／消去法でいってもＮＰＯしかない／
ミッション性の高い仕事を発掘／「個人」の視点に立つ
「我々はもっと豊かになるんだ」／ＮＰＯは社会全体の勘

第III部　資料編

１．企業の社会的責任とは

ＢＳＲ「企業の社会的責任：よりよい企業活動のためのガイドブック」概要編

○ ビジネス上の利点: 決算の改善／事業経費の削減／ブランド・イメージと評判の向上／
売上げと顧客からの信頼の向上／生産性と品質の向上／
従業員の確保と維持／行政による監視の軽減／資金調達の向上
○ 最近の動向: ステイクホルダーズの企業に対する期待の変化／小さな政府への動き／
顧客の関心の高まり／サプライヤーに関する責任／
投資家からの圧力の増大／より厳しい労働市場／
情報公開に対する要求の高まり／新たな緊急課題
○ 外部基準: 国連グローバル・コンパクト／OECD多国籍企業ガイドライン／
グローバル・レポーティング・イニシアチブ／グローバル・サリバン原則／
SA8000／コー円卓会議／企業責任に関する超宗派センター／
企業のステイクホルダーズへの報告に関するサンシャイン基準／
ソーシャル・ベンチャー・ネットワークの企業の社会的責任に関する基準／
経団連企業行動憲章
○ 実行の手引き

２．キーワードを読む

社会貢献(フィランスロピー)／コーズ・リレーティッド・マーケティング／
ベンチャー・フィランスロピー／企業財団／ジャパン・プラットフォーム／
マッチング・ギフト／こだわり事業／コーポレートブランド経営／
社会的責任投資／サステイナビリティ(持続可能性)

３．１９９９年度　社会貢献活動実績調査結果（要約）<PDF>

４．社会貢献担当者懇談会メンバー企業およびホームページ一覧

あとがき: 和田龍幸　経団連事務総長

　私たち、企業の社会貢献担当者が、経団連に集い始めてはや10年になります。当時、1990年代初めは、まだバブル経済の余韻が残るものの、他方では、企業のみならず政府、教育機関、公共サービス機関など多くの分野で、閉塞感がほの見え始めた時期でした。
　バブル経済の余韻は、芸術・文化面の「大型イベント」に代表的に見られました。巨額の費用を投じて、有名美術品の展覧会や高名な音楽家を招いての演奏会が、スポンサーシップの下に多数開催されました。しかしこれは、バブル経済の崩壊が誰の目にも明らかとなった1992年から姿を消していきました。代わって、閉塞感が次第に社会全体を覆っていったように思います。
　振り返ってみれば、実に困難な時代に私たちは社会貢献の活動を始めたことになります。企業の社会貢献ですから、まず資金、そして商品、設備・機器、ノウハウ、人材など企業内の資源を社会に拠出することがテーマとなります。ところが1990年代に入ってから、企業は急速にそれら資源を細らせていきました。そのような厳しい状況下でも、企業の社会貢献活動は、精一杯もちこたえてきたと思います。しかしながら、新しいプログラムに果敢に挑戦していくだけの力は持ち得なかったというのが実状です。
　そのような状況であったために、いや、それだからこそ、私たちの議論は本質に迫っていったのだと思います。企業の社会貢献を、単なる寄付活動にはしない、私たち担当者は単なるチャリティ要員ではないとの認識は、当初から自ずと形成されていきました。

社会貢献とは何か

　では、何のために企業は社会貢献活動をするのか、そして私たち担当者は何者かという議論に初めの1年を費やし、それが広く経団連会員企業数百社に共有されるまでに4年を要したと思います。
　結論だけをここで申し上げれば、企業の社会貢献とは、「社会の課題に気づき、自発的にその課題に取り組み、直接の対価を求めることなく自らの資源を投入すること」と定義しました。社会には無数の課題が常に存在します。それに対し企業は、見て見ぬふりをしてきた面があるのではないか。それではいけない。自ら課題に気づく努力をすべきだと考えたのです。それらすべての課題に企業が取り組むことは不可能ですが、そのうちのいくつかでも、会社として能動的に関わっていくべきではないか。そのために会社の資金、商品、設備・機器、ノウハウ、人材などを投入すべきではないか。そうすることによって会社の知名度が上がることを期待するわけではないし、広告宣伝の代替と考えるわけではない。そのような直接的対価を求めるわけではないが、会社がそのようにして社会と関わることは、会社に社会性と活力を注入することになり、社内に柔軟かつ創造的な文化を醸成することになるであろう―そのような間接的対価を想定しながら行う活動であると定義したのです。
　これはすなわち、会社の文化を再定義することであったと思います。単なるチャリティ活動とはせず、会社文化の再構築という骨太の使命を埋め込んだことが、その後の長期にわたる景気低迷の下でも社会貢献を発展させていく支柱になったと思います。寄付のみで終わるチャリティ活動としたのでは、経営トップ、社員の関心を10年に及ぶ不況の中で引きつけていくことは不可能であったと思います。

NPOとの出会い

　このように社会貢献を、社会と企業との関係を一段と深める活動と定義しました。目標は、企業が社会を支える重要な一員であることを社会から認めていただき、また、社員一人ひとりがそう認識することに置きました。このことから、当然のごとくNPO（民間非営利組織）との能動的な接触が始まりました。NPOを知ることは、社会がどのような課題を抱えているかを知ることです。介護、教育、環境、芸術・文化、国際交流など、実にいろいろな面で、社会には常に対応すべき課題があります。NPOは、企業に先駆けて、それら課題のありかをつきとめようとしています。またNPOは、課題に対処するための、現場におけるノウハウ、専門知識、必要な資材を備えています。このようなNPOとパートナーシップを組むことによって、企業自身も社会の課題解決に参加することができるのではないかと、私たちは考えました。1991年から1994年まで、私たち担当者は会社を出て、NPOの事務所を訪ね、NPOの活動プログラムに参加し、その経験を社員に伝えて関心を呼び起こすというプロセスを繰り返し行っていきました。そうするうちに、社員の中に個人的関心を持つ人々が現われ、彼らのほうから情報を求めてきました。彼らも、ボランティアとして、あるいはスタッフとして参加を希望するようになりました。会社としては、その参加を容易にするため、ボランティア休暇・休職制度、ボランティア活動資金支援制度、マッチング・ギフト制度などを整備していきました。この間の経緯は、「経団連社会貢献白書」（1992年、1996年、1999年発行）、「企業の社会貢献ハンドブック」（1994年、経団連編、日本工業新聞社発行）に詳しいので、そちらを参照していただければと思います。
　このような経験を積み重ねているうちに、1995年1月17日の阪神・淡路大震災に遭遇しました。この時の、ボランティアのうねりについてはここで改めて述べるまでもありません。私たち企業の担当者は、このうねりを、背後から支えました。それができたのも、それまで4年間のNPOとの多岐にわたる接触があったからだと思います。企業の力だけであの大きなオペレーションができるはずはなかったと思います。

NPOとのパートナーシップ

　大震災の経験を経て、NPO法制定の動きが出てきました。この時も、NPOの方々が前面に立って国会議員や全国各地の関係者への説明と説得に努め、企業は経団連を中心にして応援の旗を振りました。NPOを、社会の「第三の柱」として確立すべきであるという確信を、私たちはその時すでに持っていたのです。政府と企業だけでこの社会を運営していくことは、もはやできない、個人の多様な意思を結集して、専門性を発揮しつつ活動していくNPOが不可欠である。NPOを第三の柱とすることに遅れをとったのが、現在私たちが体感している閉塞感の一因ではないかという思いがありました。
　結果として1998年に生まれた特定非営利活動促進法（NPO法）は、私たちから見れば不満足なものではありますが、NPOを社会に位置づけていくための一里塚ではあると思います。これから、NPOが真に社会の柱となるには、NPOと企業とのパートナーシップがさらに多様に展開されていかなければなりません。そのためには、NPOが、より活動しやすくなるよう社会的基盤を整備する組織（インフラストラクチャ・オーガニゼーション）や、NPOと企業を、情報と参加の両面でつないでくれる仲介組織（インターミディアリ）が不可欠です。「日本NPOセンター」など、いくつかの組織がすでに設立されており、今後、日本の各地に根づいていくことを私たちは期待しています。
　さて、NPOとのパートナーシップを深めながら、私たちはいろいろな分野で、面白いプログラムを開発してまいりました。社会の課題の解決に取り組むこと、それによって社会に貢献することが第1の目的です。同時に、会社の窓を開放すること、すなわち、会社に社会の風を取り込むことを、第2の目的として1990年代後半までのプログラムをつくり上げてまいりました。社会貢献が会社を変え、社会が変わることを狙っていたのです。その具体的事例については、前述の「経団連社会貢献白書」や「企業の社会貢献ハンドブック」でも公表してきました。それらをご一読下さった方々は、私たちが、社会への貢献と、会社の変革という、2つの目的を持って活動してきたことをご理解いただけることと思います。この2つ目の、会社を変え、社会が変わるという目的があったからこそ、NPOとのパートナーシップにも力が入り、また、社員の参加を求めながらの活動となっていったのだと思います。

新たな展開

　このような動きに変化が見え始めたのは、1990年代末のことであると思います。
　すでに多くのNPOを知り、社員の参加意識も定着してきたことを踏まえて、私たち担当者は、パートナーシップのウィングをさらに広げること、視野を世界に広げることに努めるようになりました。今や、企業とNPOのパートナーシップにとどまらず、政府や国際機関との連携にも目を向け始めています。また、社員の目に触れ難く、社員の参加が容易ではない専門的活動にも目を向け始めています。前者は例えば、世界の難民・災害緊急支援のための連携組織「ジャパン・プラットフォーム」です。このプラットフォームには、NPOと企業と政府が共に参加し、資金、人材、情報を提供しています。また、後者の例としては、専門性を有する研究機関などのNPOに、企業が学生向けのアルバイトの場を見つけ、報酬は奨学金として企業が支払うことによって、知的学習と知的労働を経験する機会を提供しているプログラムがあります。これには、多くの社員が関わるわけではありません。しかし、担当者のNPOに対する知見と洞察力を信頼して、多くの社員が応援しています。さらに、企業とNPOがタイアップして、地域の高齢者介護の責任を担うという、一歩深まった関係を構築した例もあります。
　これらすべて、社会への投資、未来への投資、そして来るべき知識社会への備えと言えると思います。企業の社会貢献は、1990年代の「社会参加」、「会社の変革」という第Ⅰ期を終了して、「社会への投資」という第Ⅱ期に移行しつつあると思います。それが、本書を刊行する動機となりました。少しづつではあるが、確実に新しい展開へと進みつつある私たちの活動を、社会の方々に広く知っていただきたいと考えたのです。それも、単なる活動紹介ではなく、私たちの活動の「狙い」は何か、どのような工夫を凝らしたかをご紹介する本にしたいと考えました。

本書の構成

　第I部第1章では、47社の事例をご紹介いたします。1990年代の活動を経て、各社それぞれに独自性のあるプログラムを開発してきたことを読みとっていただければ幸いです。一見ありふれたプログラムでも、一味凝った工夫がなされています。「横並び」の発想は、すでに消滅していることがおわかりいただけるでしょう。
　第2章では、それら事例の意味するところを、本書の作成を一貫してリードしてくださった経団連事務局の長沢恵美子さんが解説してくれています。
　第II部では、私たちのこれまでの営みが、作家村上龍さんの眼にどう映ったかを、村上さんとの座談の形でご紹介しています。
　第III部には、これまで経団連事務局が集積してきた資料を公開しています。企業の社会貢献のこれまでの動き、現在のデータ、海外の考え方、語彙などを知りたいという方のご参考になると存じます。

トップ・マネジメントが思いを巡らす社会貢献

　上述の通り、私たちの活動は新しいページをめくりつつあります。このように進化していく企業の社会貢献活動は、これからいよいよトップ・マネジメント自らが思いを巡らすテーマになると確信しています。これまでは、各社の担当者と関心ある社員の間で主として語られてきたテーマですが、これからは、企業経営の重要なテーマとなっていくでしょう。知識社会への移行が進むにつれ、企業という組織も、上意下達の指揮命令方式では運営できなくなります。P.F.ドラッカーが言うように、土地と資本と労働を生産要素とする工業社会においては、労働者は、機械設備のある工場に行かなければ仕事をすることができません。しかし、これからの知識社会において、生産の要素は知識であり、知識は人間の頭脳の中にある。この頭脳は、工場や事務所に縛られない。明日は別の都市の、別のオフィスへといとも簡単に移動していく。このような知識社会における知識労働者をどのように管理していくか。少なくとも上意下達という指揮命令では管理できないという動きがすでに随所に現われています。おそらくは、企業における知識労働者の管理は、NPOの運営に似たものとなるでしょう。NPOの経営から学ぶところが大きくなるでしょう。企業の行動原理は「効率性」です。NPOのそれは、「共感」です。知識労働者は、共感できないところで働くことを拒絶するでしょう。利益だけでなく、社会のことに眼を向け、ビジネス以外の分野でも社会に貢献するという経営組織で、彼ら彼女たちは働こうとするでしょう。
　また、日本企業のグローバリゼーションに拍車のかかる今日、日本社会、いや、自分の社内のことにしか眼を向けたことのない社員を海外へ派遣することは、大きなリスクとなります。会社の外の多様なできごとに関心を持ち、異質の言語、宗教、文化、価値観を尊敬するという行動様式を身につけた人材を派遣する方が、利益を上げることのみに有能な人材を送り出すよりもずっと安全で、ずっと有効であることが、次第に理解されつつあります。
　このような、経営の転換について思いを巡らすとき、社会貢献活動は、トップ経営者にも大きなヒントを与えることになると確信しています。
　縷々申し述べましたように、経営上の重要なテーマとなる社会貢献ですが、トップ・マネジメントとしては、バランスに気を配らなければなりません。株主、顧客、従業員、サプライヤー、コミュニティ、NPOなど、幅広いステイクホルダーズ（利害関係者）間のバランスです。株主の満足に過大な比重をかける経営は行き詰まりを見せつつあります。他方、従業員に過大な比重をかけた経営にも無理が生じつつあります。このような状況下で、新しい経営のバランスを見い出していくことが重要となります。社会貢献にどれだけの資源を投入するかが、ひとつの試金石になりましょう。社会参加を求める従業員の思い、企業の支援を待っているコミュニティやNPOへの資源の投入に全く関心を持たない経営は、これからは成り立たないでしょう。しかし他方で、社会貢献活動に過大な資源を費やすことは、株主、顧客、サプライヤーからの反発を招くことになります。
　幅広いステイクホルダーズの支持と共感を得て継続していくことが、社会貢献活動の要諦です。米国では、すべてのステイクホルダーズが納得するのは、税引前利益の3%までという一種のコンセンサスがあります。日本社会において、どこでバランスさせるか、トップ・マネジメントご自身で模索していただきたいものです。いずれにせよ、社会貢献活動は、企業経営の重要な一角を担い、トップ・マネジメント自らが、その使命、目標を策定し、その実績に目配りすべき活動となっていくでしょう。そうなっていくことが、この10年を担った私どもの心からの期待です。

　末筆になりましたが、本書作成に貴重な時間を割いてご協力くださった47社の担当者の皆様、経団連事務局、リム出版新社、産経新聞ニュースサービスに厚く御礼申し上げます。

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新しい企業価値の創造

経団連 社会貢献担当者懇談会 編

刊行にあたって

【目 次】

第I部 新しい企業価値創造の試み

第1章 事例－新しい価値を模索する社会貢献活動

第2章 解説－分類別の視点から

第II部 座談会「近未来社会における企業価値創造のビジョン」

第III部 資料編

１．企業の社会的責任とは

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３．１９９９年度 社会貢献活動実績調査結果（要約）<PDF>

４．社会貢献担当者懇談会メンバー企業およびホームページ一覧

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