さて、このパネルディスカッションは、久保利先生のご講演を受けた形で、進めてまいります。久保利先生のお話は、数点にまとめられると思います。
まず、ここ数年の変化として、企業不祥事が起こっているのは、企業の中枢というよりも、むしろ営業や製造など企業の最前線になってきていること、しかし、経営トップが「現場のことは知らない」では済まされなくなっていること、経営トップは、不祥事防止のために、内部統制のための社内体制を構築する必要があること、各企業が手作りの内部統制システムを作らねばならないこと、しかも社内体制は、より良いものを目指し常時見直す必要があること、そしてコンプライアンス体制抜きで得られた利益は、社会的に認められないことなど、大変示唆に富む講演だったと思います。
まず、早房さんと松崎さんからも、最近の企業不祥事をどのように受けとめておられるか、お考えを伺います。
早房さんから、お願いします。
久保利さんのお話に、90％ぐらい同意いたします。ひとつだけ違う感じをもったのは、「バブルの前まで組織的経済犯罪が多かったが、最近は現場の末端の違法行為が目立っている」とのことでした。確かに現象的にはそうですが、組織ぐるみのトップが関わっている巨大犯罪の素地がなくなったのかといえば、そうではないと思うのです。
最近、国のお金を2兆円も注ぎ込まれて倒産せずに済んだ銀行がありましたが、もしあの銀行が倒産していたら、犯罪行為が暴かれていたと思います。これから経済がよくなれば、そういうケースは目立たなくなりますが、かつてとんでもない財務報告書を作っていたような例が、まだまだ隠されていると思います。
今年の一月にアメリカに行って、コンプライアンスの関係で企業や弁護士や公認会計士やＳＥＣを取材してきましたが、結局のところ、とんでもない強い米国企業改革法が昨年7月施行されて、それに基づいてＳＥＣの規制がほぼできあがりました。そのポイントは、日本とは理由が違いますが、「内部統制システムをしっかりやり、機能させろ」ということです。日本とは会社のシステムも違いますが、「社外取締役がやることは、内部統制システムを作り、それが機能していることを監視することだ」といっています。しかもＳＥＣがそれをさらに監視し、うまくいっていなければ処罰を課すということです。
では日本がどうすればよいかということになりますが、やはり内部統制システムをいかに強めるかがポイントになります。内部統制システムとは、社長やＣＥＯがつくるものですが、監査役会や監査委員会の方も、内部統制システムを機能させないといけない。また、監査法人も、内部統制システムがないと監査に必要なデータを集められない。つまり立場は違っても、皆同じ資料がほしいので、まとめて作るか、ばらばらに作るかという問題はあるとしても、いずれにしても必要だということになるわけです。
もちろん、今でも各社に何らかの形の内部統制システムはありますが、細かいルールもマニュアルもないという会社が全体の90％以上だと思います。それから、久保利さんも触れましたが、一罰百戒などということはなく、違法行為をしても罪が非常に軽い。せっかく内部統制システムを作っても、細かいルールもなく、一罰百戒でもなければ、役にたたないと思います。
もうひとつ大事なことは透明性です。コーポレートガバナンスの面から考えると、ステークホルダーからみてきちんとした会社であると見えるようにし、同時にきちんと利益があがるようにしないといけません。しかし、それらが秘密になっているのでは、どうにもなりません。いかに透明性を確保し、内にも外にもわかってもらえるか。人間は、常に背中から見られていると思うと、悪いことはできないものです。悪いことをするのは、隠せると思うからです。そこで、企業活動をすべて透明にしてしまえば、隠せると思わなくなり、悪いこともしなくなります。
ただし、どんな社内ルールを作っても、社長やＣＥＯが悪いことをやって隠そうとしたら、それは隠せるものです。よって、最後の最後は企業経営者の倫理が必要となります。儲けることは必要だが、倫理観が最後の支えになるのです。
今日のお話をはじめ、ここのところの企業不祥事を目の当たりにして、一言でいえば、大変情けないと思っています。企業経営者をふくめ、日本人がこのような状態になってしまい、情けないということです。しかし、この問題は難しいもので、規則を作り、従業員に伝え、研修をつめばよいという単純なものではないとも思います。
経団連は1991年に企業行動憲章をつくっておりますので、それから12年もたっています。各社が行動憲章をつくって実践する機会は十分にあったはずです。しかし、それがなかなか守られない。やはり「絶対に悪いことはしない、させない」というトップの覚悟が必要だと思います。
企業が直面する問題としてはいろんなケースがあるでしょうが、利益と倫理の衝突が最も大きいと思います。経営者は、社員に対し「売上をあげろ、利益をあげろ」と言います。利益なしには従業員も雇えないし税金も払えません。しかしそれが従業員のところまで降りてくると、悪気があろうとなかろうと、ぎりぎりのところに行ってしまいます。
わが社でも行動憲章をつくりヘルプラインも敷いて責任者も決めているのですが、20年以上前のこと、わが社の業績があまりよくなかった時期があり、その中でどうしても売上をあげろということで、無理な営業をしたことがありました。目標が達成できない時、顧客にリベートを支払い、無理をいって製品を引き取ってもらったのです。ただこれは麻薬と同じで、ある月にそれをやると、次の月にも、またリベートを払う。これがどんどん膨らんでいくのです。
これを是正するために、お客様あてに出荷した商品分しか売上をたててはいけないという社内ルールをつくりました。ところが、それまでの経緯があるので、こちらがいくら強くいっても売上をたてようとする。そうなると徹底的にチェックするしかありません。こういうことをしている営業所の売上を日別にみると、必ず月末に大きな金額が出てきます。私は、見つけ次第担当者を左遷してしまいました。私が感じたのは、コンプライアンスにしても何にしても、いくらルールを作っても説明をしても、なかなか機能しないということです。しかし人事情報は、ものすごく早く伝わります。社長が細かいことまで知っていて、悪いことをやったら左遷されるという話は、あっという間に社内に伝わります。それでも、わが社の場合、問題が解決するまでに2年もかかってしまいました。
そこで私は、「売上をあげろ、利益をだせ、ただし正しい経営で」と、最後の部分を付け加えました。その「正しい経営」の意味は、法と社会の常識に反しないこと、発表数字が正しく内容を表すようにすること、消費者第一主義を守ること、そして長期的視野を忘れないこと、です。どうしても売上・利益第一にすると設備の補修が必要なところを後回しにして利益を出して、それが次期に響いてしまいます。それでは元も子もありません。わが社には「森永ライフ」という社内報がありますから、そこにも書きましたし、あらゆるところで言って歩きました。そうすると、社長は本気だなと思ってもらえます。思ってもらい続けることが一番効くと思います。
お二人の意見をまとめると、不祥事を防止するには、ルールに則った、透明性のある内部統制システムを作らねばならない。しかしルールを作っても、社長が悪いことを考えていれば隠すこともできる。最後はやはりトップの倫理観と覚悟の問題ということでしょうか。久保利先生、お二方のご発言をお聞きになって、何かございますでしょうか。
今のお二人のお話は、全くそのとおりだと思います。早房さんは、私の話のうち10％ぐらい、つまり今でも大規模な企業犯罪はあるのではないか、ということでしたが、私もあるかもしれないとは思います。ただ、私のイメージしている事件というのは、上から下までみんなで粉飾をしていたということではなくて、バブル以前は、たった一人の社長が行ったことで会社がひっくり返ったり、日本全体が大きな影響を受けるような、ものすごいパワーをもった社長が会社を引っ張っていって、結果はよいことではないのですが、「すごい経営者がいたぞ」という意味で申し上げました。
逆に最近は、そういう力をもった社長がいないから事件も小さいという、いいような話なのかもしれません。つまり、上から下までが変な大事件は減っていないという点で、早房さんのお話とは、さほど差がないのかな、とも思っています。
松崎さんのお話は、社長のメッセージ性がいかに大切かというお話ですが、まさに現役の経営者でなければ言えないことだと思います。日本の経営は、フロントとバックはきちんとしている。フロントでは、営業も開発も製造も、ものすごく頑張っている。そしてバックオフィスも、それなりにしっかりやっている。しかし、どうもミドルオフィスが組織の中に正確に位置付けられていないのではないでしょうか。
たとえば銀行には検査部があります。メーカーでは製品検査や製造管理はしていますが、違法行為やコンプライアンス違反をチェックして回るところは殆どありません。やはりＣＥＯにぶら下がっているミドルオフィスでも、内部統制のために一生懸命動く層が必要です。日本には監査役がいますが、監査役が3人いても5人いても、大会社のすべてをみることはできず、組織的な無理がミドルの部分にかかっているのではないでしょうか。
ゼネラル・カウンセルにしてもそうですが、アメリカではいない会社がない。しかし日本では、社内弁護士はいても、彼らはフロントラインで業務円滑化のために働いていて、ゼネラル・カウンセルのようにコンプライアンスを中心に社内全体をみているわけではありません。そういう点からいうと、日本という国は、常に「ゼロ戦経営」のように、コストを削減して機敏に動くがガードが弱いという感じがします。これからはミドルもしっかりしていないとうまくいかないところがでてくると思います。経営論的にも組織論的にも、これまでは確かに弁護士の数が少なすぎるという問題がありましたが、これからは毎年3000人の弁護士が生まれますので、できる限り弁護士をゼネラル・カウンセルとしても使い警告を出す機能を持たす必要があると思います。その意味で、ミドルオフィス系のプロの育成を重要視していく時代が、そろそろきているのではないでしょうか。そういう組織の構築と、松崎さんが言われるトップのメッセージがセットになれば、日本の企業はもっと強くなると思います。
日本経団連が会員企業の皆様を対象に実施したアンケート調査の結果では、企業倫理担当役員を設けておられる企業は、導入予定の企業とあわせて約80％、また企業倫理担当部門を設けておられる企業は、導入予定とあわせて約90％ということでした。
しかし、企業のこのような取り組みにもかかわらず、不祥事がなくなったわけではございません。企業としては、今、何をすべきなのか。また、企業の経営トップとして、いま何をすべきなのか。パネリストの皆さんからご意見を伺いたいと思います。
最初に松崎さんから、森永製菓では現在どのような取り組みをされておられるか、また、企業や経営者はどのように行動すべきなのかを伺いたいと思います。
わが社では、コンプライアンス委員会を作って取り組んでいます。そして各部署、事業所にコンプライアンス責任者を置き、その下にコンプライアンス推進リーダーを設け、社員・従業員につながっています。ヘルプラインも社内相談窓口と社外相談窓口を設けており、社外の方は、久保利先生のお話にもあったように、顧問弁護士にお願いしています。おそらく各社の取り組みも同じようなものではないかと思いますが、この体制を維持して事故がないようにするようにするのが目標です。
先ほどの久保利先生のお話の中で気になったことがございます。かつては経営者が悪いことをして捕まっていた。今は下のほうが悪くて捕まるということですが、私は、やはり経営者が一番重要であると思います。
当社の話をさせていただきますが、森永太一郎という創業者が、アメリカで菓子の作り方を学んできました。アメリカに渡った際、子どもがキャラメルを食べていたとのことです。こんなにおいしい、栄養のある、衛生的な食べ物があるのだと知り、それを日本に広め、そして利益がでたら、とても熱心なクリスチャンでしたので、キリスト教の伝道をしようと思っていたそうです。実際に社長を退いてから、「われは罪びとの頭なり」と表題を掲げて全国を伝道して歩いたという事実がございます。
そういう人なので、いろいろな逸話がありますが、当時のお菓子は、すべて上げ底だったそうです。森永太一郎は正義感が強かったので、上げ底ではないお菓子を作った。当時は洋菓子屋がなかったので和菓子屋に売りにいくわけですが、そうすると、「森永さんのは上げ底になっていないから小さくて売りづらい。もっと上げ底にしてほしい」と言われることが多かったそうです。しかし、絶対にそういうことは認めなかった。第一、上げ底にすると、それだけ材料が余計にかかる。資源の無駄遣いです。それから、折角もらった人が大きいと思っても実際には少ししか入っていない。それではお客様を騙すことになってしまう、ということです。太一郎は正義のためには売れなくてもやるという信念をもっていました。そういうＤＮＡがわが社には残り、今でもそれは伝えられていて、社会のためになる企業でありたいと頑張っております。そういう考え方の下に新しいシステムを作って、事故が起こらないようにやっていきたい。しかしそうは言っても、人間がやっていることなので、久保利先生は神経が切れるとおっしゃいましたが、まさに人間が神経そのものなのです。ミドルの神経が切れないよう、先の方の神経が切れないよう、一人ひとりが正義感をもって仕事をすることが必要であることは言うまでもありません。ただ、世の中が変わってきて、昔は正規従業員が多かったですが、今では臨時社員、パート、外国人も工場では使っています。そうするとなかなかコミュニケーションがとりづらいので、さらにシステムを強化していかなければなりません。
それから、先ほど「グリコ森永事件」についてもご紹介いただきましたが、ご承知のとおり、グリコの社長が誘拐されて、「怪人21面相」という犯人から「菓子に毒をいれる」と脅迫されました。その年の9月頃になって、当社にも脅迫状がきたという報告が私のところに届きました。それまでも何度かあったのですが、みな偽者でした。警察に届けると、偽者はすぐに捕まってしまったのですが、今度はどうも本物らしいということで、すぐに対策本部を設置しました。本部長は社長の私がつとめることにして、当時副社長1人と専務が3人おりましたので、その5人と秘書でスタートしました。その時点ではまだ情報がオープンになっておりませんでしたから、警察には連絡をしましたが、それだけに留めました。
ところが、しばらく経って、他にも数社に脅迫状がきていたのですが、表ざたにはならず、わが社だけが表に出てしまったのです。犯人は怒りました。わが社だけに集中してきてしまった。その時点で対策本部がしたことは、絶対に裏金は払わない。それから従業員を守る。つまり会社を潰さないという、2つの原則を決めました。
これは大変難しいことなのですが、まずやったのは、もし売上がゼロで何年給料が支払えるかを計算しました。当時、幸いにも工場を新しくしようと160億円集めておりましたので、2年ぐらいは何とかなるということでした。そこで従業員を集めて、「当社はこういう会社なので、裏取引をして解決するようなことは一切しない。皆も苦労するだろうが協力してほしい。ただし、わが社は売上ゼロでも2年間は給料を払える。今まで終わらなかった事件はなく、必ず終わる。それまで頑張ろう」と、社員に語りかけました。
おかげさまで、大変な損害でしたが、わが社の製品を売っていただけない小売店がでてきましたので、従業員が自主的に1000円パックをつくって、東京や大阪をはじめ、全国で苦労して売り歩いてくれました。そして半年たって、犯人から「許したろ」という手紙が届きました。
なんで我々が許してもらうのかわかりませんが、当時の高木副社長は、自宅にあるお父上の墓標を毎朝拝んでいたとのことで、それが新聞にでました。私は、鶴見の総持寺に月に一回ずつ座禅を組みに行っておりましたのですが、記者がついてきて、禅堂へ歩いていくところが写真に撮られて週刊誌に掲載された。そんなことで犯人の心が動いたのかもしれません。
当時、一番のポイントだったのは、マスコミ対応です。私は最初と最後は出ましたが、後は、高木副社長が1日2回、会見室を設けて定期的に会見をしていました。記者はたまっておりましたので、次第に仲良くなれるというおまけもつき、当社に対しては好意的な記事が書かれることが多くなりました。やはり、その時の対応がよかったからだと思います。
大変苦労はしましたが、何とか解決できました。当時は皆様にも1000円パックをお買い上げいただいたことと思います。この場を借りて改めて、御礼申し上げます。
先ほど申し上げたことと重複しますが、企業がすべきことは、内部統制システムをしっかりと構築することです。ただ、いい加減なルールは幾ら作ってもだめなので、社員から、こんな細かいものを作って、我々のことを疑っているのでないか、と言われるぐらいのものにしないと、意味がありません。別の言い方をすれば、社員が異なる解釈をしうるようなルールを作っても役に立たないということです。ですから、どう読んでも異なる解釈のしようがないぐらい細かいルールでなければなりません。
先ほど松崎さんがおっしゃった、他の社員にもわかるように左遷してしまうというのは、サラリーマン社会にとって最も有効な罰だと思います。左遷だけが方法ではありませんが、違反したら絶対に情状酌量の余地なしにやるんだというトップの決意が伝わるようにすることが絶対に必要です。
また、せっかく作ったルールを徹底するために、ビデオを作るのは良い方法だと思います。そうすれば、わざわざ担当者が説明に回るまでもないと思います。
先ほど久保利さんがＩＢＭの内部告発制度のことをお話しされておられましたが、やはり内部告発者を守るきちっとしたルールが必要です。ただ私は、日本の会社でそんなにたくさん内部告発者が出るということには懐疑的です。今までいろいろ不祥事が起こっていますが、知っていても見ていても誰も何も言いませんでした。日本人ならそんなものかと思うかも知れませんが、外国人からみれば異常な状況です。なぜおかしな状況があるのに何も言わないのか、誰もがおかしいと思うはずです。内部告発者をきちんと守るルールを作れば、少しは良心の趣くままに声をあげる人が出てくるかもしれません。
たしかに、現場の思い違い、ヒラの怠慢に伴う事件の責任を全てトップがとるのはかわいそうですが、トップの責任を回避したいというのならば、疑いようのない厳しい内部統制ルールを作り、悪いことをした社員を厳罰に処すことを、社内だけでなく、社外に対しても発表していくべきです。そうすれば、あの会社は、あそこまで努力していたが、それでも悪いことをした社員が出ると思ってくれるようになります。そうなれば、株主代表訴訟等があっても、トップに対する免責の可能性がでてくると思います。
しかしそれを隠していたら、後になってから公表したとしても、裁判官の心証が悪くなり、和解を求められてしまうのではないでしょうか。コンプライアンス体制だけをガラス張りにしてもだめで、組織全体をガラス張りにすることが必要です。とくに日本の企業は人事が密室で決まっているところが多いので、人事もガラス張りにするぐらいの覚悟がないといけません。透明性ということは、組織全体に求められることです。これを可能とするには、トップの決断が必要です。
松崎さんの話から思い出したことですが、企業のミッションは何か、何のためにこの企業はできたのかを確認することが重要だ、ということです。何かを判断する時に常に基本となるミッションに立ち返ってみるのです。ミッションをいつも忘れないことです。忘れてしまうと、会社がどこかに行ってしまいます。安全な商品をサービスするのが何より大切なのだということに、常に立ち返るということも必要です。
早房さんには、私の言い残していたこと、つまりコンプライアンス確立のための組織戦略として、きっちりとコンプライアンス経営をしていれば、おかしなことをする輩がでてきた時に、「あれは不心得ものだ、決して組織ぐるみでない」と断言できることを言っていただきました。組織としては、「これだけの仕組みをつくり、これだけの研修をやり、日々徹底し、これだけの懲罰があるとやってきたのに、それでも事件が起きた。誠に残念だが、これは例外中の例外のことだ」と説明ができるようにすることによって、トップは無事免責となりうるのです。そのためには、これだけやったということを積み上げなければだめです。行動指針をつくって、あるいは借りてきて神棚にのせてしまうだけではだめなのだということを、言いたかったのです。
そういう点で、透明性については、全くそのとおりだと思います。とくに退職慰労金について一任決議で算式だけ言っておしまいにしてしまおうというのがどこの会社でも現状だと思うのですが、少なくとも野村ホールディングスではそういう慰労金を廃止し、その時その時の働きに応じた業績連動型のお金を「報酬の2」として、ＲＯＥにスライドして差し上げるということにしています。
人事も報酬も透明化していく中でしか、コンプライアンスの透明性を確保するのは難しいというのは事実でしょう。企業全体としての透明性が高まっていけば、コンプライアンスも、ヘルプラインも、従業員がもっと気軽に言ってこれるようになります。私も幾つかの企業のヘルプラインの社外の受け皿を受け持っておりますが、会社によって連絡のくる件数には、大きな差があります。全ての会社が透明性向上に率先して取り組むところから、日本の企業風土も、もう一皮むけるのではないかと期待しています。
時間も差し迫ってまいりましたが、最後に、日本経団連に対しての注文、あるいはアドバイスをいただきたいと思います。
継続することが何よりも重要です。日本経団連としても、「企業倫理月間」の取り組みを継続していただきたいと思います。
とくに注文はありませんが、お忙しい中、これだけ大勢の企業関係者が集まり、コンプライアンスに関心を払っていただいたということは大変なことです。継続は力です。これからも頑張っていただきたいと思います。
企業の内部統制システムを作っていただくと同時に、外側から法律でコンプライアンスに厳しい風を吹かせないといけないという意味で、日本経団連には日本版ＳＥＣの設立を推進してもらいたいと思います。
もうひとつ嫌なことを申し上げますが、不祥事を起した企業のトップが、トップを辞めた後も、あちこちのパーティに出ていって、他の企業の方と挨拶をしていらっしゃる。そして、周囲から大変でしたねといわれながら、和やかにやっていらっしゃる。これは、日本ではあり得るのかも知れないが、アメリカではあり得ない。そういう人たちは、誰にも相手にしてもらえないから、会合に出て行きません。一緒にやってくれる人がいないから、ゴルフにも行けません。それが不祥事を起した企業のトップの身の処せられ方です。日本経団連のように大企業のトップが集まっているところで、そういうところから変えてくれないと困ります。未だに多くの企業では、辞めたと言っても車もある、秘書もいる、部屋もある、外の会合にでれば皆が挨拶してくれるのが普通です。何も変わらない。これはおかしいと思います。
まだまだ議論もつきませんが、時間となりましたので、これにてパネルディスカッションを終了したいと存じます。久保利先生、早房さん、松崎さんには、貴重なご意見をありがとうございました。
