「日本型コーポレート・ベンチャーを目指して」

第１部　新事業開発に関する各社の取り組み事例

東芝

新規事業阻害要因の分析

1. ニーズとシーズの結合ができていない。撤退の決断ができにくい。速やかな意思決定ができるようにしなければいけない。
2. 市場面の要因が非常に重要なファクターである。

失敗からの教訓

1. 明確な商品コンセプトが重要である。シーズ先行、マーケティング欠如ではいけない。すでにあるマーケットに入っていくのではなく、市場を創造する意味合いが強いため、競合他社に何で勝つかの明確化、デファクト・スタンダード化が欠かせない。
2. 併せて、事業化の意欲と執念、育て上げる粘着力、慎重さや大胆さ、撤退時の意思決定、組織・人の問題、トップの決断が重要である。

全体構想（枠組み）

Advanced - I 事業本部(ＡＤＩ)

Advanced - I 事業本部(ＡＤＩ)は、 ９４年７月、どの事業本部にも属さない、社長直轄の事業本部として発足した。全社横断的な複合的事業に取り組んでいる。その源流は、８０年代に行ったＩ作戦（インフォメーション、インテリジェンス、インテグレーションなどの頭文字のＩをキャッチフレーズに、社内の情報化を推進した全社的な運動）で、情報通信・電子デバイスの売上構成比が３割から６割に伸びた。
９０年代に入って、バブル崩壊とともに成長も頭打ちとなり、次のステップの模索が始まった。タイム・ワーナーへの投資を行ったのもその一つである。
９３年７月、 Ｉ作戦から次世代への展開を期してAdvanced - I（ＡＤＩ）作戦を開始した。総合Ｉ空間ビジョンを展開し、特別のプロジェクトを全社レベルで形成した。
全社から、５０歳以下の有識者を９人集めた。その人選は、事業グループ担当役員が名指しで行った。この活動から、
1. コンピュータとマイクロプロセッサ事業
2. デジタルメディアネットワーク
3. 次世代デジタル映像メディア
4. 個人情報機器事業
の４つを大きなテーマとして取り上げることにした（次世代メディアとコンピュータ、デジタルメディアネットワーク、これが融合されたところに個人情報機器が存在するという考え方）。
これまでの新規事業推進部は、社内の取りまとめ役的な性格だったため上手くいかなかった、との反省から力をもった体制とするため、副社長を本部長とする全社の横断的体制を構築した。さらに各事業本部の売上の０.５％を徴収、投入した。
総合電機メーカーの持つ組織化した総合力を特徴として、グローバルな視点で、変化の激しい複合した事業領域でトップランナーを目指す試みを始めた。

ＶＢ投資制度

ハイテク分野等での新規事業を開発・育成するため、ＶＢ（ベンチャービジネス）のリソースを戦略的に活用することを目指す投資制度である。投資対象は、先進的なベンチャー企業であり、投資に際しては、 迅速な意思決定ができるような仕組みとしている。投資額には上限を設ける。

多様な新規事業育成の仕組み

1. 社内に事業推進部という組織を設置して進める他、全社横断的プロジェクト、ベンチャービジネス設立支援など、多様な手法をとっている。
2. ベンチャービジネス設立支援制度は、東芝を退社して退職金を原資にベンチャーを設立する場合、東芝も出資をすることにより設立の支援をする（１回しか投資しない）。その第１号はピクセラ社である（９５年１月設立、本社米国シリコンバレー、高解像度のパソコン用カメラの開発）。
3. 参入基準については、３年間で事業化してＲＯＩが２６％と一応設定している。撤退基準については、立ち上げ完了時に事業目標が達成不可能なもの、計画から著しく乖離が大きいもの、累損が一定額を超えたものについて、撤退を決断する。