経団連は「スタートアップ躍進ビジョン」（2022年3月）のもと、スタートアップの数・レベルを5年で10倍にする「10X10X」の実現に注力している。

その一環として、大企業約50社のスタートアップ投資・コーポレートベンチャーキャピタル（CVC）担当者を対象に、全3回のネットワーキング会合をWeWork（ジョニー・ユー WeWork Japan合同会社 最高経営責任者〈CEO〉）で開催した。講師からグローバル水準を見据えたCVCの望ましいあり方について聴くとともに、参加者間および会場となったWeWork入居スタートアップとの懇親会も行った。

以下に講演の一部を紹介する。

ユー氏

西条氏

矢島氏

倉林氏

【第1回】Counterpart Ventures・西条祐介 Founding General Partner

当社は欧米のCVC等350社が加盟するCounter Clubを運営しており、会員への調査を基にCVCトレンドレポート^（※）をSilicon Valley Bankと共同発刊している。

シリコンバレーに進出する日本企業の数は10年で2倍になったが、CVCの企画・設計時点で方向を誤る例が目立つ。理由として、前提となる業界構造の理解、自社にとってのオープンイノベーションの意義やCVCの必要性に関する議論が不十分で、CVCを設けることへの腹落ち感が欠如している。投資方針、組織・人事、予算に関する検討も不足している。グローバル企業のCVCの運営実態・方針を参考にすべきである。

スタートアップ投資の競争原理を理解するとともに、CVC以外にゴールの達成手段がないか検証が必要である。スタートアップ側が抱く期待をコントロールすることも重要となる。社内組織は、投資部署（ピッチャー）と新規事業開発部署（キャッチャー）を分離し、両輪体制にすることが要諦である。また、特に新規事業はその不確実性・難易度から事業部によるボトムアップで遂行することが難しいため、本社機構において中長期の時間軸で実施することが望ましい。

【第2回】富士通ベンチャーズ・矢島英明 社長

ベンチャーキャピタル（VC）と日米のCVCという三つの環境に身を置いた経験を基に、最適なCVCを模索している。

CVCの適切な運用に必要な要素は、（1）戦略（2）組織（3）制度（4）スキル（5）人材（6）社風（7）価値観――の七つである。これらを整える努力をせずに、戦略が不明瞭で、経営陣と考えが乖離し、意思決定が重く、投資の専門スキルがなく、投資経験者を入れず、スタートアップに無理解な社風、といった要素を複数抱えたままで進めると、存在意義の不明なCVCが出現する。

当社では、（1）CVCの意義を明確化、投資対象を自社の現在および将来の注力領域に限定（2）社長直轄の組織とし、経営陣との意思疎通を円滑化（3）小規模投資の承認制度等、意思決定を迅速・柔軟化（4）現場の事業ニーズを基に、投資家観点からも評価した厳選した案件のみ事業部に打診、信頼関係を構築（5）コアメンバーは全員投資経験者（6）他社との協業を経営戦略に入れ込み――という工夫を行っている。これらにより、CVCが自社の成長にとって当たり前の手段と認識されるよう努力している。

【第3回】DNX Ventures・倉林陽 Managing Partner

CVCの役割のうち、最も戦略的に重要なものは、少額出資を通じてM&Aの成功確率を引き上げ、企業価値を向上させることである。

米国ではスタートアップ・VC・大企業いずれにおいてもガバナンスが有効に機能しており、株主共同の価値の最大化が図られる結果、Exitの9割がM&Aとなっている。この過程で約半数の創業者がシリーズC^（注1）までに交代する。日本は大企業もスタートアップもガバナンスが効かず、エージェンシーコスト^（注2）が極めて高い。社長交代は実務的には難易度が高いことから、創業者のクオリティーの目利きが極めて重要となる。大企業が企業価値向上につながるM&Aや適切なPMI（Post Merger Integration、M&A後の統合プロセス）を行わないばかりか、手段が目的化したCVCを運用する結果、小さな時価総額でのIPO（新規株式公開）やダウンラウンドIPOを許容し、創業者にしかメリットの発生しない事例があることも課題である。

伝統的な企業文化を変えずにCVCを設けてもうまくいかない。自社が破壊的イノベーションの脅威に直面しており、必要な企業文化や人事制度を改革でき、かつ業界を代表する企業である場合にCVCは有効である。その際は、M&Aによる企業価値向上という正しい動機に基づき、外部の経験人材のもと運営すべきである。

【産業技術本部】